成长的烦恼：腹背受敌的中型航企为何陷入“中等规模陷阱”？

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众所周知，中国经济发展目前正处于一个艰难的三阶段叠加发展阶段，即增长率转移期、结构调整阵痛期和早期刺激政策消化期。事实上，这三个时期的叠加也可以被视为中国进入中等收入陷阱的一个重要特征。

什么是中等收入陷阱？流行的解释是，很少有中等收入国家成功成为高收入国家。近几十年来，只有日本、韩国等少数国家从中等收入国家进入高收入国家行列，而墨西哥、巴西、菲律宾、马来西亚、南非以及东南亚和拉美的一些国家都在20世纪70年代进入中等收入国家行列，但到目前为止，这些国家仍处于人均国内生产总值4000～12000美元的发展阶段。这些国家从低收入发展到中等收入后，往往会陷入经济增长的停滞期，在工资方面无法与低收入国家竞争，在尖端技术发展方面也无法与富裕国家竞争。

事实上，我们在民航行业也发现了类似的现象。当空航空公司从小规模发展到中等规模时，它们往往进入竞争力下降和发展乏力的阶段。在市场集中度和机制活力方面，它们无法与小型公司竞争，在枢纽网络和规模效应方面，它们也无法与大型airlines/きだ公司竞争

航空公司/公司的中型陷阱

首先，民航行业是否存在所谓的中型陷阱？我们根据2011年的机队规模将航空公司分为三类。其中，国航、东航、南航和海航拥有100多个机队，都是大公司(深航财务数据暂时缺失)；天津航空、厦门航空、四川航空和山东航空的机队规模不到100架，但超过40架，属于中型公司；奥凯、春秋、吉祥、成都、华夏、首都、西部和幸福的船队规模不到40艘，是一个小公司。

我们观察了这三家空航空公司在整个“十二五”期间的整体盈利情况。如下图所示，从2011年到2015年，三类公司中中型航空公司空公司的盈利能力由最强变为最弱，呈现出神奇的逆转，中型公司的发展明显跟随着2011年，中型公司的盈利能力最强，平均收入利润率为10.2%，而大公司和小公司分别排名第二和第三，收入利润率分别为8.5%和7.9%。2015年，中型公司的平均利润率降至8.7%，盈利能力最弱；小公司的平均利润率上升到12.6%，成为最具竞争力的代表；大公司的平均利润率也提高到了11.1%，超过了中型公司。从发展趋势来看，2011年中型企业的盈利能力远远领先于大型企业，但2013年小型企业超过了中型企业，2014年大型企业超过了中型企业，到2015年，差距并没有缩小。我们可以得出一个初步的结论，即“十二五”期间，中小企业发展乏力，似乎已经进入了中等规模的陷阱。那么，为什么中型企业会陷入中型陷阱呢？这可以从外部和内部两个方面来解释，即外部遭受内部和外部的困扰。

外部:受到海峡两岸攻击的中型公司

“十二五”初期，中型企业主要飞往国内中短途干线市场，少数涉及国际短途航线。这个市场受到大公司和低成本小公司的挤压。一方面，四大航空公司充分利用三大门户枢纽的优质终端，大力发展国际和洲际航线，拓展空市场空间。

在过去的五年里，国航加大了对欧美航线的投资，始终占据市场的领先地位；东航专注于太平洋计划，并规划了日本和韩国之间的短途航线，以建设上海枢纽；中国南方航空公司启动了广州路项目，后来成功成为澳大利亚市场的领导者；HNA坚持一线国内航班到欧美、二线国内航班到欧美的差异化战略，成为洲际市场的新人。与此同时，四大航空公司还利用国际和洲际航线以及强大的枢纽网络吸引中转旅客，并利用完善的网络和高频航班吸引公众和商务旅客，不断挤压中型企业的国内干线市场。另一方面，一些小公司选择低成本模式，或成功转型为低成本公司，如春秋、华西和首创。低成本公司专注于点对点干线市场，以单一机队、单一驾驶舱布局、高频率、高乘客量、低管理成本和低销售成本的模式创造低成本竞争力，对同一目标市场的空中型航空公司构成巨大威胁。春航空公司的行业领先的收入和利润率，以及上市后股价的惊人表现，西航空公司在低成本转型后在同一年扭亏为盈，所有这些都反映了国内低成本的Airlines /きだよ0尤其是在干线市场，白菜的票价在9元和99元使传统航空公司空，尤其是中型公司惨。中型公司的目标航空市场已经被挤出，商务旅客不得不与四大航空公司竞争，而价格敏感的旅客显然被小型和低成本公司转移，这可以说是受到了双方的攻击。

如今，在成熟的欧美航空公司空市场，两极分化的3+2竞争格局已经出现。也就是说，欧洲是汉莎航空公司、英国航空公司和荷兰皇家航空公司，三家全服务网络航空公司空和两家低成本公司瑞安和易捷；美国也形成了美国航空公司、达美航空公司、联合航空公司、美国西南航空公司和捷蓝航空公司的两极竞争格局。然而，中型航空公司空公司的基地不断被侵蚀，在发展中难以突破。

另外，对于国内中型航空公司空来说，不仅要面对大公司和低成本公司的上下夹击，还要应对国内八横八纵高速铁路对国内干线市场的巨大冲击，面临巨大的发展阻力。

内部:中型公司成长的烦恼

事实上，中型企业的敌人不仅来自外部，也来自内部，面临着航线网络、基地布局、车队配置和管理效率等诸多方面的升级和更新挑战，可以概括为三大挑战。

首先，升级网络。随着规模不断扩大，国内干线市场竞争日益激烈，一些中型企业开始升级网络，主要是从点对点干线网络升级到区域网关枢纽和点对点干线。换句话说，中型公司主要从事游击战，把整体分成几个部分，为一个地方而战，飞到他们能赚钱的任何地方，而且路线之间很少合作和协调。现在不同了。当游击队被重组为正规军时，他们需要从该中心起飞一些国际航线，甚至洲际航线。与此同时，他们需要在洲际航线周围安排一些国内航线，以提供中转客户，并建立一个区域性的中转网络。目标是提高网络的整体竞争力和盈利能力。厦航和川航是“十二五”期间最典型的中型企业网络升级。厦航于2015年开通了厦门至阿姆斯特丹的首条洲际航线，随后相继开通了厦门/福州至悉尼航线，并计划开通厦门至西雅图、厦门至温哥华、福州至纽约等欧美航线，向全球网络迈进。四川航空网络升级较早，现已开通悉尼、墨尔本、温哥华和莫斯科等洲际航线。网络升级将把中型公司的市场从国内扩大到海外，把竞争对手从国内公司发展到国外公司，把收入管理从单一路线升级到整个网络，所有这些都将带来巨大的挑战。

第二，有各种各样的模型。过去，中型企业节约成本的最大法宝是，它们可以轻松实现单一模式，而无需承受历史的负担。2011年，厦门航空、四川航空和山东航空基本形成了单一模式的成本替代和高效率优势。其中，厦航一直以b737系列机型为主，辅以六架较大的b757飞机；川航主要以a320系列飞机为基础，拥有三架a330-200飞机；山东航空公司主要以b737系列飞机为基础，同时考虑了5架crj200飞机；天津航空公司走支线道路，以erj145/190为主机型，同时引进两架a320飞机。然而，随着网络的升级，模型必须相应地多样化。“十二五”期间，只有山东航空在退出支线飞机的基础上，仍然保持着专注于b737飞机单一机型的优势。厦航先后推出了六架b787-8飞机；四川航空公司还将a330机队扩大到8架飞机，并增加了a330-300飞机。天津航空公司将a320机队增加到21架，同时保留支线飞机，这使得简易飞机的成本优势明显减弱。它给航空物资储存、飞机维修、飞机调配、飞行员调配、地面保障、人员培训等带来了很多麻烦。在宽体机顺利运行并找到合适的市场空空间之前，多机运行将对中型企业的成本控制乃至利润水平产生重大影响。

第三，效率下降。从2011年到2015年，厦门航空的机队规模从76架增加到130架，四川航空从63架增加到107架，山东航空也从46架增加到86架。随着机队的大型化、多机化、多基地化和洲际化，机构、层次、人员和流程将不可避免地增加。几个例子的夸张虚构。例如，人员数量可以从5，000增加到10，000，部门数量可以从10增加到20。公司、部门、部门、办事处和团队的审批级别可进一步分为五个级别。运价审批从原来的一小时延长到半天，购买几架飞机的审批流程从原来的一个月延长到半年。协调公司各部门需要越来越多的时间，但真正分析市场调研业务的时间却越来越少。如何在扩大规模的同时保持较高的工作效率，避免官僚习气，避免大企业的疾病，是中型企业保持强大竞争力的最大挑战。

事实上，空航空公司的发展历史与游乐园过山车的经历大致相同，但空一家小航空公司已经从一个拥有10架飞机的小公司发展成为一个拥有30或40架飞机的中型公司。规模效应逐渐显现，专业技术能力逐渐积累，公司的竞争力和盈利能力也不断提高，但公司将从一个拥有30或40架飞机的中型公司发展到拥有200或300架飞机的大型公司，将面临航线网络、基地布局、机队配置、管理效率等诸多挑战。，并将不可避免地进入竞争力和盈利能力的低谷。之后，如果我们能够完成各方面的转型升级，成长为一家大型航空公司空公司，我们将再次进入规模经济的新的竞争高地。之后，它可能面临许多管理挑战，如分子公司的管理体制、过多的管理层次、市场压力的传递等。，并可能逐步进入不经济规模超大型aviation/きだよ 0的发展阶段。

过去五年来，国内中型企业仍在爬山和跋涉。在接下来的五年里，他们能否走出中等规模的陷阱，实现从中等规模到大型规模的飞跃，是非常令人兴奋的。

(作者是民航行业的老手，这篇文章的节略版发表在《中国民航报》上)