柳传志： 做没有家族的 家族企业

本篇文章2976字，读完约7分钟

联想集团有限公司名誉董事长、联想集团高级顾问刘传志在联想的办公室里没有多少书。与许多企业家的办公室不同，这里的书和小图书馆一样多。这样，他还说:“这里的书大多是装腔作势。经常阅读的书主要是在家里。我不读非常严肃的管理书籍。我读了几本书，如《常青基金会》和《重建宏基》等。，我读了更多的传记。

听它的人会觉得有点不可思议，但这的确是中国教父级的企业家刘传志。他告诉《中国商报》记者，许多外国管理书籍翻译后很难读懂，他更喜欢从有营养的传记小说中学习，然后根据企业或项目的实际情况形成自己的一套管理思想。

关于联想的愿景，刘传志在联想控股官方网站董事长的讲话中表示，很多行业都要有龙头企业。

经过联想集团30多年的发展，这一愿景已经成为一种无止境的机制和新业务，从一个稳健的企业发展成为一种控股多元化的投资集团模式，具有更多的可能性和开放性。

然而，在71岁高龄的刘传志看来，联想的长征仅仅完成了第一步。虽然它跑得更快，并在第一阶段就超过了许多竞争对手，但在真正强大的竞争对手面前，它还有很长的路要走，它未来的发展前景广阔但不确定。

设定目标，比如爬山

联想控股成立于1984年。直到2000年，它只在单一的信息技术领域发展。直到2001年，联想企业的组织结构进行了调整，联想控股成为联想集团的母公司和联想集团的单一大股东；此后，联想控股逐渐成长为多元化投资控股公司，包括“行业”和“投资”。

刘传志告诉《中国商报》记者，一个企业本身的确是大大小小的。如果你想让这个企业持续发展并盈利，你必须有一个持续改进的目标。“企业家获得融资。你认为这是一个成功，但如果你不不断地提高你的目标，并随着环境的变化而改变，这其实并不遥远。它很可能在十年或二十年后消失。”

联想在20世纪80年代成立时，把制造中国自己的个人电脑作为一个很高的目标，但环顾四周，刘传志发现不仅日本公司的技术可以与欧美公司竞争，台湾当时也生产了世界上20%或30%的键盘，后来有20%或30%的软驱。他深深感受到自己的手脚被束缚在过去，同时也为杨提供了灵感，全力支持他开拓海外市场，推动联想多元化发展。

“收购ibm的决定当时并不乐观。大多数朋友，包括家人，都认为这太冒险了。然而，经过反复权衡和理解，我相信博伊有50%的胜算。否则，其他预先部署的多元化业务也将逐渐兴起。”刘传志说，这样，企业的目标又提高了。与此同时，它开始投资新的领域，当它进入许多行业时，它有了新的愿景和目标，这有点像爬山。爬上一座山峰后，你会发现还有更高的山峰。他开玩笑说:“这个过程就像在不断攀登中变得越来越强，你会想再次攀登，而不是一开始毫无准备和变得软弱，你想爬上珠穆朗玛峰，这绝对不是。”

为什么是联想长庆

在商界，刘传志的“管理三要素”受到许多人的高度赞扬。一方面，这是他在实际管理方面的经验，而不是照搬学术界的管理理论；另一方面，他的管理思想也是一个边做边学、边做边总结的过程。

柳传志有句话:“热了嘴再做。”联想的几乎每个人都能立刻理解。为什么？他解释说，如果一个人自己的观点被别人反驳，反驳的过程应该重新考虑。每次反驳之后，都要回去总结思考，经过几轮打磨，才能做出决定，这样可以避免很多决策失误。“所以我认为，思考事情本身应该是一个企业家必须具备的能力，否则你将完全沉浸在事务中，永远不会太忙而找不到北方。”

因此，在联想的企业文化中，不仅价值观，而且方法论都是重要的内容。例如，刘传志会考虑他参加的某个会议或他在战略中做的某件事是否符合总体目标。之后，他会在做总结的同时沿着总的目的，并逐渐形成总结的习惯。

“当我读唐的小说《曾国藩》时，我发现他也有这个特点。战后，他总是指着一炷香，慢慢地坐在那里沉思。他没有说他具体冥想了什么，但我认为他应该冥想整个过程。想清楚必然王国里的事情，你就会进入一个自由王国。”刘传志告诉《中国商报》记者，很多事情不能随便决定。底线非常重要。为了达到目标，你不必走捷径。捷径可能会淹没。你应该坚持底线，利用趋势。当底线无法跨越，目标无法实现时，你最好按下不要动。

“没有家庭的家族企业”

根据联想控股于2015年4月向HKEx提交的资料，联想控股的收入从2012年的2263亿元增加至2014年的2894亿元，复合年增长率为13.1%。本公司股东应占利润由2012年的22亿元人民币增加至2014年的41亿元人民币，复合年增长率为34.8%。公司总资产从2012年12月31日的1979亿元增加到2014年12月31日的2890亿元，复合年增长率为20.8%。

业内人士表示，联想控股在布局消费和健康等诸多方面的投资是未来投资的热点领域，短期市场理念和长期价值投资都将对联想形成结构性支撑。

这种局面的形成很大程度上是由于刘传志对杨的信任和全力支持，等人接管了核心业务，同时他又能不断地把自己拉出来做新的事情。

他回忆说:“大约在1998年，杨带领联想自主品牌机投入运营。当我在香港解决了这个问题，我实际上可以腾出手来接管他的作品，但我认为杨做得很好。我会再做一次。所以，杨便尽量支持再做一次。我已经开始了新的事业。联想更加多元化。杨的根基更深。当他将来真的勇往直前时，他可以毫无顾忌。

在2015年6月的一次采访中，刘传志曾将联想控股的上市比作联想进入“百年老店”的一个重要里程碑。他透露，联想控股上市后，主要有三个战略方向:一是投资和产业两轮驱动；二是在一些行业，要通过投资形成龙头核心企业；第三，我们应该密切关注未来的主导产业，以免错过机会。

这三个战略方向无疑与他们的愿景一致。刘传志表示，希望企业能够做大、长远，能够代代相传，成为一个百年老店，这意味着它只能是一个没有家的家族企业。因此，培养年轻人以便他们能够接管是一个发自内心的愿望。

至于人才的培养，刘传志认为更多的时候是双向选择。首先是对价值观的认可。“他们还必须认同我的价值观，认同我确实在按照这种价值观做事。”刘传志说:“例如，我不想进入富豪榜，因为企业家本身更有可能因为一种特殊的优势而积累财富。他可以自己掌握利润的分配。我希望在第一次分配中，会有尽可能多的有能力的人。

那么，在实际的合作工作中，我们首先要看到这个人的讲话是否真的不切实际，他所做的事情是否真的脚踏实地，然后才是目标和追求。"有无数的东西可以被测试和观察."

全力支持继任者的工作，但当企业面临困境时，你想再次成为创始人吗？这个问题，中原地产创始人石永清、宏碁创始人石、携程创始人等企业家肯定会回答。

当联想在2004年收购ibm的全球个人电脑业务时，出现了一个转折，刘传志选择了再次出局。“杨元庆很好地处理了业务问题。他的能力在商业上比身为ceo的美国人更正确，但如何让那些董事信任杨元庆主要是中美关系，也就是文化磨合的问题，这是杨元庆难以处理的。如果我能处理好这些事情，那么我会全力支持杨，支持杨去吸引那些美国人。虽然我在吸引外国人方面可能没那么有经验，但我可以更彻底地考虑这些事情。”刘传志说道。

(该项目得到了CBN、复旦管理奖基金会和复旦大学东方管理研究所的支持；主要访谈者为中国商业文明研究中心创始人、独立财经观察家秦朔，复旦大学东方管理研究所所长苏勇教授；1月16日星期六19:50，这个节目将在第一财经频道播出。(