平台思维 如何改造 传统行业?

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传统而又有些乏味的洗衣业，荣昌让它变得有些有趣。

荣昌公司，一个拥有25年经验的洗衣连锁品牌，曾经在中国拥有近1000家线下实体店。然而，荣昌董事长张荣耀开始考虑转型，因为高盛(Goldman Sachs)在讨论投资时预测，“资产密集型模式是不可持续的”，而且特许经营权管理费没有深入日常运营，一直在下降，无法为稳定收入做出贡献。

2013年，张荣耀开始孵化e-bag洗涤公司，并从互联网行业选择卢文勇担任首席执行官。新平台采用了在移动互联网上收集衣物的新o2o游戏，解决了现有的棘手问题，如在洗衣房停车难、上班族送衣服不方便、洗衣完成时间不确定等。

2015年4月，同一天网袋洗涤订单超过10万份，相当于1000 ~ 2000家洗衣店的总订单。到2016年1月，张争、福内、王祥和易北捷的门店被分流。非荣昌品牌店占75%，先后推出“48小时、24小时、甚至12小时、6小时”，现在e-bag洗涤的估值是荣昌的100倍。

传统企业如荣昌洗衣转型E-Bag Washing开始在平台上思考创造新的价值，还有很多国内外企业颠覆了自己行业的固有做法。

在家政行业，无忧保姆等公司允许雇主直接浏览家政服务人员的信息，并在平台上相互交流，给雇主更多的选择和自由，改变家政链中的利益分配；在家电制造行业，海尔运用平台思维调整现有的组织结构，从过去的庞大业务单元模式转向更加注重小团队价值的“小微平台模式”；在汽车制造行业，SAIC感受到了许多互联网创新的威胁，如汽车售后市场，并从一个制造工厂转变为一个平台，以建立一个汽车享受网络，使更多的上下游同行可以共同服务于最终消费者。

“这些企业有着传统的基因，但他们在行业中找到了痛点，试图用平台思维来转化他们所能提供的价值，加速了产业资源的流通和配置，并通过机制设置促进了产业价值链的转化，从而突破了以往的运作模式。”中欧国际工商学院教授、《平台战略与平台转型》一书的作者陈在邻近电子商务主办的平台转型峰会论坛上接受《中国商报》记者专访时表示。

那么当传统企业的发展遇到瓶颈时，如何利用平台思维实现突破呢？

传统企业痛点和平台转型

事实上，优步、airbnb和palantir等75%的美国独角兽公司使用平台模式来盈利或扩大流量；蚂蚁金服、小米科技、滴滴快的、陆法思等中国企业比例较高，94%的企业采用平台模式或部分采用平台模式构建生态圈。

在陈看来，平台带来的商业革命改写了现有和未来企业的生存规则，而这股浪潮已经从互联网行业蔓延到其他许多企业。如果说过去10年是互联网行业平台商业模式的爆发期，那么未来10年将是传统行业平台商业模式转型和应用的黄金时代。

这是因为一些传统产业的价值链过长，协同性不高，行业过于强调标准化，难以满足个人需求，专业化带来的痛点是可以利用平台转型来缩短产业链，带来丰富性和多样性，进行跨境整合，从而实现“分散化”、“去中介化”和“去边界化”的转型。

传统企业的痛点之一是价值链过长，导致信息传递效率低、反应慢、沟通复杂。因此，陈认为，传统产业平台转型的方向之一是利用平台商业模式缩短低效的产业链，并通过去中介化，让供需双方直接对接，促进信息的自由流动。

例如，房地产行业的一个创新平台“房多多”，将价值链中的许多合作伙伴联系在一起，包括买方、卖方、开发商、房地产代理商和经纪人。消费者在网上获得房屋信息后，专业代理和经纪人帮助完成看房和交易服务，从而实现网下买卖双方的聚集效应。方多多创始人金志国对《中国商报》记者表示:“依靠服务收费而不是销售信息收费的盈利模式，可以解决目前二手房市场最大的信息虚假和不对称的痛点。”

传统企业的第二个痛点是他们过于强调标准的变化，缺乏个性和特色。因此，传统产业平台转型的第二个方向是利用平台商业模式带来的丰富性和多样性，帮助企业推翻缺乏个性的大规模生产模式。

淘宝是典型平台所带来的丰富多样性的代表。由于平台上聚集了数以百万计的店铺，买家的个性化需求也可以得到满足。由于平台也有同侧网络效应，当一方用户规模增长时，会影响到同侧群体中的其他用户，这种合作情况会使同行一起扩大市场。

传统企业的第三个痛点是它们独立自主，走自己的路。但现在行业之间的界限变得模糊，行业外的挑战者将随时颠覆传统行业领导者的地位。因此，传统行业平台转型的第三个方向是利用平台业务模式进行跨境，通过与其他行业的整合，挖掘增长亮点，为用户提供整体解决方案。

例如，在很多人眼里，京东的优势业务在于销售自营电器产品的电子商务渠道。然而，在2014年，其第三方业务占2602亿元年营业额的39%，有超过6万个第三方卖家。除了商品零售，JD.com还推出了JD.com众筹、JD.com同学会、JD.com众包等服务和模式。

“要实施平台战略，必须特别注意三点，即缝合点、切入点和引爆点。”陈说，首先，它是接缝点，首先观察传统的价值链生态系统，从哪一点我们可以突破。这一点是价值链中的痛点，也是突破旧生态系统的最佳途径；第二步是找到切入点。不要认为平台一建成就很大。即使蝙蝠从小就长大，也有必要找到切入点并细分场景；在找到子群体并挖掘出痛点之后，找到解决这一痛点的杀手级应用，并找到该产品结合自身优势在市场上爆发的点。

同时，企业转型需要从正确的战略方向、清晰的组织结构和流程、人员利用和培训的联动等多方面来构建。

平台不仅仅是策略

传统企业向平台转型面临的最大挑战之一是“新老共享经验”。企业必须承担旧业务的资产和负债，在新的平台业务中成长。此时，企业需要思考新平台业务和原有业务是冲突还是合作。如果新平台业务和原有业务相互替代，如何设计组织结构？新的平台组织应该依靠自身的内部力量从头构建，或者依靠外部现有资源进行合作。

“使用传统业务的所有系统、资源和服务是实现平台转型战略的优势。”SAIC子公司Chexiang.com的首席执行官夏军告诉《中国商报》记者。

车乡。com于2014年正式推出，是中国汽车行业第一个o2o平台，为消费者提供购车、用车、售后和维修等一站式生命周期服务。也就是说，车乡。com不仅为SAIC、经销商和自有品牌服务提供商生产的汽车提供服务，还欢迎其他汽车维修、保养和服务制造商进驻并指导他们，同时满足消费者的综合需求。为了避免内部冲突，车乡。com计划逐步实施，首先关注自身品牌，刺激服务合作伙伴加入平台，然后考虑竞争品牌和销售环节，以避免与集团原有业务和内部约束发生过度冲突。

“该平台不仅是一种战略，还可以应用于组织管理、创新和调动人员积极性。”陈表示，内部小市场化或内部创业可以发展一个双赢的内部创新生态圈。一些企业的内部员工缺乏创新的动力，因为他们没有被授权；通过创建一个内部生态圈和建立一个内部思考平台，员工也可以分享未来的创新成果。

例如，2006年成立的网络女装公司汉都一社(Handu Yishe)担心，在快速变化的互联网产业生态中，其优势将很快被颠覆。自2010年起，开始改革内部职能，将其一分为二，使服装设计、平面设计和定价平台的职能(以市场为导向)，并保持营销、仓储和物流、生产、信息技术和后台支持的垂直模式为集团支持。根据销售额和毛利佣金，集团成员对集团的销售结果直接负责。这使得汉都一社能够在短时间内通过平台上的团队把握趋势，了解市场脉搏，在网络女装行业中处于领先地位。

陈认为，在未来的不确定性面前，平台模型可能比传统的线性模型更灵活、适应性更强。就经营理念而言，企业也会两极化。一个是专注于朝着小而漂亮的方向发展的公司，另一个是生态系统中将会有更多的公司。由于商业社会的激烈竞争，一家大型公司可能会在短时间内被周围的生态系统吞噬。这就是为什么蝙蝠在发展到一定规模后，将不再独自做任何事情。相反，英美烟草将通过收购、持股和合作的方式与其他公司合作和结盟，以应对未来的不确定性。