家电制造业如何借鉴工业4.0转型升级?

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在国际家电市场上，中国是一艘通用航空母舰。中国家电企业的国际竞争力不容低估。然而，随着信息技术的发展，“中国制造2025”、智能制造、“互联网+”等。，生产方式、组织和商业模式正在被重塑。此外，近年来，经济下行趋势明显，企业转型空间变小，受电子商务的影响，家电企业开始内部改革。

在这种背景下，如何在信息技术革命中诞生的新产业生态系统中生存和发展，已经成为企业最为关注的话题。

近日，在国务院发展研究中心“德国工业4.0在中国的创新与应用”课题组举办的“借鉴工业4.0促进中国家电产业转型升级”研讨会上，家电行业的龙头企业、专家学者就相关话题展开了讨论。

本报记者陈，窦莹莹

孙芮:工业4.0，热门话题需要冷静思考

中国轻工业联合会信息统计司和中国轻工业信息中心副主任

今天，在谈论工业4.0时，我们不应该简单地谈论技术，而应该结合当前的时代背景对其进行全面的分析。

几个宏观背景不容忽视:一是经济下行形成了“L”型趋势；第二，与2008年相比，企业转型升级的回旋余地较小；第三，电子商务的快速发展与传统产业的发展不相适应。

我们相信工业4.0绝对不是一个技术问题，而是一个工业生态系统。就像人类旅行的高速公路一样，企业应该学会生活在这个生态系统中。当然，由于不同的环境和不同的发展阶段，企业的生存方式是不同的。

在中国轻工业百强企业中，有14家家电企业，研发总投资约82亿元，约占总收入的1.8%。虽然比例不高，但投资是非常持久的。目前，家电行业的研发主要集中在行业4.0、“互联网+”和智能家电领域，并逐渐取得了一些成果。例如，海尔、美的和格力都有一些典型的应用。

然而，行业4.0的热门话题需要冷静思考。中国的工业系统是1.0和3.0并存的模式。行业将行业4.0作为标尺和基准来推广是不负责任的。每个人都应该注意以下问题。

第一个环节是供应链系统，这需要行业组织者，如海尔董事长张瑞敏。当然，新的产业集群和新的工业园区的出现也产生了新的产业组织形式。但是，总体来看，龙头企业不多，整合意识不足。链接之后，整合是非常重要的，而整合供应链中的大量中小企业是一项非常艰巨和复杂的工程。链接、整合并最终实现价值。我们现在看到的是大数据，但在许多企业探索的过程中，大数据如何实现其价值是非常罕见的。

因此，研究行业4.0，我们应该更多地了解它的思维模式，不同行业层次的家电企业应该结合品类特点规划自己的路线图。低端制造业可以在不同层次上实现行业4.0的引入，如设计和研发的云化。工业和信息化部提出了增加品种、提高质量和创建品牌的建议。增加品种意味着增加新的东西。提高质量不仅是质量的提高，也是产业链服务的提高。打造品牌是供应方结构改革的核心，品牌是建立市场和生产的关键。

工业4.0不仅解决了生产问题，还解决了产品和服务问题。这涉及到智能家电系统的建设，海尔推出了appu+，荣事达推出了智能家居。然而，用户不会将同一家企业的产品用于所有的电器，也不可能在他们的手机上安装无数的应用管理系统。家庭服务的引入非常重要，需要一个开放的平台系统。用电视盒和路线可以解决家庭入口的问题。目前，华为、中兴和海尔都有自己的想法，但最终，谁的平台成为标准，谁的平台被广泛使用，就应该采取优胜劣汰的市场原则。

最后，我们认为工业4.0在家电行业的应用可能会经历几个阶段:第一，精细制造，解决产品和服务质量问题；然后是品牌增值，以解决品牌和消费者粘性问题；第三是智能家电，家电应该能够与人互动；第四是智慧生命。家电可以与社区、业主、物业等多维信息沟通，学会学习。现在大多数企业仍处于前两个阶段。

中:tcl勘探产业4.0——价值链升级

tcl公司北京代表处首席代表

Tcl作为电子信息行业的龙头企业之一，主要为消费者提供彩电、手机和家电，这些产品处于一个竞争激烈的领域，规模较大，但毛利率和净利润较低。我们很早就意识到有两个关键因素可以提高盈利能力。

第一个问题是如何提高市场规模、运营效率和降低运营成本。为了提高企业效率，我们应该注意如何缩短制造周期，减少在制品，缩短交货周期，提高产量和人均劳动生产率等等。例如，中国制造业依靠人口红利的释放和劳动力成本优势取得了巨大进步，但现在这种传统优势给制造企业提供的动力正在下降，这就要求智能制造改变这种局面。

第二个问题是提高顾客满意度。谁是我们的客户——消费者、成千上万的供应商和成千上万的分销商。他们的需求似乎不同，但他们的内涵是一样的:消费者追求的产品和服务，企业可以提供最终的体验，这是智能的，个性化的和易于使用的。供应商和分销商追求的是在以tcl为行业领导者的产业生态系统中形成良好的竞争优势，这体现在新一代信息网络技术的高度系统集成和综合应用，通过整合计算、通信和控制，实现大规模物理系统和信息交互系统的实时感知和动态控制，使人、机、物真正一体化。说白了，它意味着如何在产品生命周期中将整个价值创造链组织和控制到一个新的水平。这意味着，从创意和订单，到R&D，生产，最终客户产品交付，然后到废物回收，包括所有密切相关的服务行业，日益个性化的客户需求可以在所有阶段得到更好的满足。有必要利用信息技术来改变传统制造业无法实现的目标。

两大问题给了我们新的思路，如何创新商业模式，建设生态圈？

李东生董事长从商业模式入手，提出根据市场环境的变化和自身发展的实际情况，推进“智能+互联网”的战略转型，建立“产品+服务”的商业模式，实现从生产型制造企业向服务型制造企业的转型。如果你从硬件上赚钱，净利润不会太高，但如果你通过服务赚钱，它可能会对整个价值链产生拉动作用。

基于“双+”战略转型，2015年，tcl正式将原有的“5+5”产业结构调整为新的“7+3+1”结构，即产品业务、服务业务和风险投资及投资业务，共11个“7+3+1”业务板块。

桂志辉:没有成功的企业，只有时代的企业

海尔集团开放式创新中心高级经理

海尔为工业4.0提出了互联工厂的概念，它不仅指工厂本身的自动化和智能化，而且颠覆了海尔集团的整个流程，目标是无缝、透明和可视化。

其中，无缝意味着用户可以真正参与海尔产品的设计和生产的全过程，从购买者到参与者，并进行闭环迭代；“透明”意味着海尔的透明工厂向全世界开放，并与合作伙伴合作，建立一个与用户零距离的透明和诚实的系统；“可视化”意味着为了增强用户体验，以前的工厂不再是一个黑匣子，全球用户可以实时查看海尔制造的实时场景。最终目标是实现产销一体化，让用户不仅是消费者，也是生产者，创造有效的用户需求。

如今，互联网技术已经非常成熟。如果所有的家用电器都变成网络设备，将增加企业认识用户的机会。在实施过程中，海尔规划了一个二维战略，纵轴反映用户价值，通过创造用户的有效需求，不断满足用户的最佳体验；横轴反映企业价值，通过快速满足用户的个人需求，提升企业的有效供给能力。纵轴和横轴相互融合、相互促进，用户价值越大，企业价值越大。

第一个是垂直轴。如何改善用户体验？以天铂空为例，一些极客对空.的形式有了新的想法超过30名爱好者设计了各种不正常的空按键，而海尔则通过其网站发布设计风格，让用户投票。对于投票率最高且有一定购买意愿的产品，海尔进行定制生产。将用户需求与实际生产相结合，提升用户体验。还有网络互动。以新竹冰箱为例，通过自己的屏幕增加与用户的互动渠道，并连接电子商务服务，用户可以直接购买所需的菜谱、食物或其他服务。

横轴是如何建立技术支持系统。海尔提出了“六个转变”的概念，以标准化和精益化为基础，其次是模块化、自动化、数字化和智能化。例如，如果定制产品是通过传统方法开发的，周期太长，无法满足用户需求。海尔通过模块化设计和虚拟仿真加速了R&D从R&D到最终制造的过程，形成了一个虚拟现实的集成系统。

智能制造不能只是一个概念，而是需要付诸实践。海尔所做的是一步一步付诸实践的想法，从最初的oec，到erp，到模块化，再到虚拟仿真和现在正在探索的cosmo平台。这不仅仅是七个模型工厂的建设，而是一整套逻辑。海尔cosmo平台的目标是在海尔现有经验的基础上，在此过程中沉淀各种自主知识产权解决方案的系统，并将其发展成为具有统一架构和互联互通的制造服务平台。这需要整个产业链的合作，包括国内外企业共同提高。

借用张瑞敏总裁的话来说，没有成功的企业，只有时代的企业。现在，在这个时代的紧要关头，如果企业不深思熟虑，不制定发展规划，今天可能是好的，但是明天呢？

潘宝春:工业4.0的发展需要从机制到产品服务的创新

合肥荣事达电器集团有限公司董事长

工业4.0面向未来，这不是做还是不做的问题，而是必须做的问题。如果不这样做，它肯定会被市场淘汰。

皇家之星已经发展了60多年。为什么今天它的定位变化如此之大？它来自机制的创新。

皇家之星多年前有三大战略:品牌发展战略、价值驱动战略和多元化发展战略。2004年，皇家之星孵化了七家企业，现在这七家企业都在自己的平台上孵化，这就造就了今天。机制的创新必然会呈现出所有的本质结果。

要实现机制创新，发展工业4.0，建设智能工厂，必须以市场为基础。以太阳能热水器为例，它们之前经历了一个非常快速的发展阶段，但事实是市场基础不足，现在太阳能热产业95%的企业都已经消失了。

什么是智能工厂？

它是整合一些现有的资源，最终成为一个智能的生产平台，可以解决任何消费者的需求。为什么荣事达近年来发展很快？在过去的几年里，当悬崖倒下时，荣事达发展了一种战略伙伴关系模式，后来被称为cs模式。60多家小型制造厂已经停产，每年都要缴纳一定的费用，使用荣事达的技术和资质，释放原厂的技术和财务人员，优化成本和效率，不断提高市场竞争力。这些制造商已经从荣事达的竞争对手变成了合作伙伴，只做区域销售，而荣事达是一个后台制造工厂。换句话说，60多家制造商已经共同建立了一个工厂平台。

创新每天都在，但创新不是为了发展，而是为了解决生存问题。如今，创新应该是系统化的，每个创新点都应该变成一条链。

在机制层面，行业4.0解决了组织之间和人与人之间的关系。在产品和服务方面，我们也需要从整个行业价值链的角度来思考和创新发展。

皇家之星计划从产品方面做两个方向，第一个方向叫做产业演进路径；二是产品进化路径，实现从单一产品的突破。以中国最好的马桶盖为例，皇家之星的进化之路是从过去的马桶盖，到电子马桶，再到超级马桶。作为一个整体卫生间，它集成了所有的浴室产品，避免了过去一个家庭需要十个制造商购买的情况。超级厕所也是一个抗震安全仓库，即使在发生地震时也能保护用户。

只有机制创新才能带来产品创新、渠道创新甚至服务创新。只要这个问题解决了，一切都会水到渠成。